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      績效目標明確了,工作就成功了一半

      2017-11-06

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            員工價值釋放有兩個條件:第一是平衡,釋放他的價值;第二是激勵,激發動力。
        一年之季在于春。新年伊始,很多企業都在忙于定目標,做方案,抓績效。因為大家都清楚,目標明確,成功一半。那么,如何實現目標,如何將年初美好的愿景變成員工的實際行動,就必須實行績效考核。一提到績效考核,便牽動了大家敏感的神經:難!不做不行,做又沒效果,如何是好?
        很多企業在實行績效管理的過程中,出現了奇怪的現象:部門的指標完成了,公司的卻沒有實現;員工考核都很優秀,公司卻出現虧損;績效考核過程中,干部怨聲載道,員工誠惶誠恐……
        為什么會出現這種情況呢?因為企業的績效模式的本身,存在著一根軟肋,六處硬傷。(深度學習績效管理,也可參加張明生老師的公開課程《可復制的績效模式方案班》,點擊文末閱讀原文即可報名)

      一根軟肋,就是管理層的績效意識

        如何問績效管理到底是什么,大家都會說知道,其實并不一定。如果把績效管理比作一場奧運會,那么誰是運動員?誰是裁判員?誰是奧委會主席?誰是工作人員?很多人都會說,老板是奧委會主席,裁判員是人力資源部,這就是誤區。大家想想,工作不是人力資源部布置的,他怎么能判斷員工做得對還是錯呢?所以,運動員是員工,裁判員應該是各級管理者,奧委會主席當然是老板,人力資源部是奧委會工作人員。如果運動員不上場,裁判員不到位,奧委會主席宣布一下開始就走了,而奧委會工作人員在里面忙前忙后,在那里宣布“中國隊金牌”、“美國隊銀牌”,是不是感覺特別好笑呀,但是,這種荒唐的事情,在我們企業比比皆是,這就是為什么我們績效管理推不動的重要原因。關鍵人物沒上場,是績效理念是最大的軟肋。
        很多公司把績效管理的任務全部推到人力資源部,業務經理沒有參與進來,績效考核、績效面談,本來應該由業務經理去完成,都由人力資源部去做,一是不可能做好,二是他們沒有參與進來,能夠得到他們的支持嗎? 所以,推進績效管理,首先要解決的問題是績效理念。三分技巧,七分理念??冃Ч芾硎鞘裁??誰來做?績效管理不只是績效考核,績效管理不僅是人力資源部的事情,所有的員工、管理干部,包括老板共同參與,直線經理是績效管理的主要實施人。

      從企業績效模式看,普遍存在著六處硬傷

        從企業績效模式看,普遍存在著六處硬傷。這六處硬傷制約著我們整個績效體系的正常推進,就像我們開車,路是好的,但是車本身有問題,就怎么也跑不動,又怎么能夠到達目的地呢?以下是六道硬傷:
        第一道硬傷,績效體系被肢解,盲人摸象??冃w系是個完整的體系,從績效目標,到績效輔導,到績效考核,到績效反饋,是一個完整的過程,最終為達成企業目標。但是很多公司對績效管理的認識,卻只停留在績效考核,年初沒有目標,年中也沒目標,到年底說要考核一下,那么考核要達到什么目的呢?就是扣工資、獎懲。大家想一想,這樣的績效考核能受到員工的贊成嗎?能讓上上下下支持績效管理嗎?所以我們說,怎樣能夠讓上上下下支持績效管理?首先就是要讓上上下下對績效管理的認識一致,讓他們共同參與進來,只有目標一致了,才能夠真正實現上下同欲。
        第二道硬傷,考核指標被枝節化,無柱擎天??冃Э己吮緛硎抢每己酥笜藢緫鹇云鹬巫饔玫?,績效指標應該從戰略中來,到戰略中去。但是很多公司在制定考核指標的時候,想當然、拍腦袋,甚至把關燈、關空調、遲到、早退,都列入考核指標。大家想一想,即使把燈都關好了,空調也關好了,不遲到、不早退,就能夠完成目標嗎?如果績效考核指標中,都是這些枝節的指標,公司的戰略怎么去完成呢?
        第三道硬傷,考核責任鏈斷裂,無責可負。我們經??吹讲块T經理很不負責任,他對手下的員工評分都是95分、98分。大家想一想,他為什么能夠把下面的人都評95分,98分?因為他的肩膀上沒有責任。如果公司是他的,他會這么做嗎?如果下面的業績完成的情況直接跟他的工資掛鉤,他會這么做嗎?管理者不負責任,都是因為他肩膀上沒有責任,根本原因不是道德問題,而是管理問題。是因為績效績效考核只考核下面,不考核上面,考核責任沒有自上而下傳遞下來,出現責任鏈斷裂。
        第四道硬傷,定性指標軟化,跟著感覺走。很多公司定量指標做得都非常好,但是定性指標就放羊了,隨意性大。經常出現業務部門評分低,管理部門評分高的現象。其實并不是因為管理部分業績做得好,而是因為管理部門指標沒有量化,沒有標準。管理者對定性指標評分非常隨意。今天看他順眼給他打90分,明天看他不順眼就打70分,90分和70分的標準是什么呢?沒有。員工感覺不公平。公平是績效管理的生命。奧運會為什么百年不衰,就是因為有公平的規則。企業為什么績效管理做著做著,最后做不下去了,就是被不公平的規則就毀掉了。
        第五道硬傷,考核導向模糊,風向標不明??冃Э己酥?,到底哪些人受到獎勵?哪些人受到處罰?我們鼓勵的是什么?反對什么?就是公司考核導向,如果公司的考核導向非常明確,那么大家都是跟著這個方向走,如果業績做得好還不獎勵,業績做得不好還獎勵,做得好和做得不好都一樣,誰又愿意去做好的呢?所以公司的 “考核導向不明”是造成績效考核沒有動力的一個非常重要的原因。
        第六道硬傷,激勵模式過時,刻舟求劍。很多公司說,現在員工的管理出了問題,公司里的員工對績效考核根本不在乎,不怕你扣工資,有的員工哪怕被辭退也覺得無所謂,抱著“辭退就再換一家單位”的態度。那么“今天的員工到底要用什么樣的方式來激勵”新生代員工需求什么,就是我們設計績效模式非常重要的依據和基礎。


        我們通常認為,員工需求層次是金字塔型:員工第一是物質需求,第二是安全需求,第三是希望得到尊重,第四是希望張揚個性,第五是體現個人的價值。而在今天的互聯網時代,員工的需求層次已經發生了變化,物質需求已經不是員工的第一需求,刺激不了他,安全上的需求也刺激不了他了。新生代員工,尤其是90后,他們的需求是希望得到尊重,希望張揚個性,希望體現自己的價值,新生代員工的需求層次不再是金字塔型的,而是菱形的結構。
        管理首先是要發現員工的需求,然后去滿足員工的需求。如果把員工的需求誤判了,管理就會刻舟求劍、對牛彈琴。沒有準確掌握員工的需求,不管怎么去激勵,員工都不會買賬的,因為他需要的不是這個東西。按照我們新生代員工的需求層次,我們首先要尊重他/她,第二要張揚他/她的個性,第三要體現他/她的價值,那么我們今天的管理模式就會發生變化,分配導向的管理模式已經過時,發展導向的管理模式會更適合他們的特點,關注缺點的問責系統會受到員工抵制,關注優點的認可系統會愛到親睞。
        那么,什么樣的績效模式才能更適合新生代員工呢?我們首先要分析績效從哪里來。過去都認為績效從指標當中來,先定指標,然后再獎懲,只關注指標。其實所有績效的背后,都是員工價值的釋放,所以我們應該關注的是員工價值的釋放。怎樣才能夠讓員工的價值充分釋放出來呢?員工價值釋放有哪些條件呢?


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